德邦物流 董事长崔维星： 做企业就像跑长跑
陈姗姗
[德邦物流要发展，要做快递，有个绕不过去的话题，就是如何跟顺丰竞争。其实我们也没有什么好的办法，只能一步一个脚印，脚踏实地。你知道我为什么喜欢长跑吗？因为对于我来说，长跑赢的机会大]
48岁的崔维星是个长跑健将，上学时经常拿下长跑，他也经常将做企业比作长跑。
2018年年初，他所创办了22年的德邦物流，刚刚完成了一次漫长的上市长跑。
1月中旬，德邦股份(22.590, -0.02, -0.09%)（603056.SH）正式在A股上市，成为继圆通、申通、中通、韵达、顺丰、百世上市后，又一家登陆资本市场的物流企业，也是国内快递行业中一家通过IPO严苛的审核机制拿到上市批文的快递企业。
在此之前，德邦的竞争对手们，要么通过借壳的形式登陆A股，要么赴美上市，而作为国内大的公路零担运输企业，崔维星坚持选择在国内主板IPO的方式，为此付出了近三年的时间。
与对上市方式选择的执着类似，在中国竞争激烈的零担物流市场，德邦物流也一直算是比较另类的企业。在草莽英雄众多的物流圈，德邦是一家真正把精细化管理当作核心竞争力的公司，并一直用稳健的办法，做着看似冒险的事情。
从当年广东的一家小小的货代公司，到今日拥有13万员工，年收入超过百亿的上市企业，从某种程度上来说，崔维星的个人性格和管理风格，对德邦起着决定性的作用。
不安分的会计
山东人崔维星并不属于特别安分的那种人，这在上学时就已经有所体现。
在厦门大学上大学时，人们就经常可以看到戴着黑框眼镜，长相黝黑的崔维星在学校里面卖皮包。
1992年，二十出头的崔维星拿到了烫手的厦门大学会计系毕业证书，准备前往广东省中国国际旅行社上班。本来，他给自己定下的人生之路是，做好会计工作，成为一名出色的员工，但会计工作的枯燥无味，显然不太符合他想冲想闯的性格。
1993年10月，在国旅工作了一年的崔维星决定辞职，在更换了酒楼会计、货运公司负责人等几份工作后，于1996年开始以“崔氏货运”的名义创业。
为了筹集创业的笔资金，崔维星动用了一切可以动用的资源——向父母借两三万，向客户借一两万，向其他合作商借两三万，向爱人借两三万，总算筹集到了一笔10万元的启动资金。花了9万元买了一辆“羊城牌”小货车，又咬牙花了9890元买了一个西门子大哥大，开始了自己的创业生涯，在广东中山市开展毛衣托运业务，1997年搬迁至广州，主要做毛衣、电器托运业务。
当时，公司的老板和员工加起来只有四个人，崔维星和他的爱人，还有一个司机和一个搬运工。不过凭借自己在货运市场多年积累的经验，再加上公司良好的服务，货量不断增加，到1997年底，崔的全部资产达到了20万元，赚到了自己人生的桶金。
1998年，崔维星承包下南方航空(11.530, 0.15, 1.32%)的老干部货运处，进入航空货运代理市场。那时公司包括车辆和应收账款在内的所有资产才20万元，但个月就亏了3万元，员工几乎走光，苦挨了3个月之后，他创新了一种新的运输模式——空运合大票，将同一个地方的客户货物集中起来合发一票，到达目的地后，再根据客户发货清单进行分拣，从而获得了越来越多的中小客户，公司也得以绝地重生。
2001年，崔维星创办的德邦物流开始进入公路快运领域，也就是零担市场。那个时候，零担市场其实已经很饱和了，从业者数量众多，但90%以上都是小型专线公司，各公司竞争采取的手段往往都是价格战，丢货、损毁以及延误这样的事情屡见不鲜。
作为后来者的崔维星，决定用细致、规范的管理方式参与竞争。
与竞争对手不同的是，德邦的网点和店面都是自建，车辆也是自己买，网点和车辆都采用统一的形象和标识，在门店开设、店面环境、服务内容、运输管控、线路铺设等方面都建立了严密的标准化体系，为客户提供标准化的服务。
公司内部的管理也同样严格执行标准化，比如全程监控货运的整个过程，通过安装在货车驾驶室内的两个摄像头，监控所有在路上的货车司机，杜绝司机在驾驶室内抽烟、疲劳驾驶等情况。而很多零担物流企业都把运输车队、运输车辆挂靠社会车辆，要么是把运输车辆或者司机外包。
细节要求近乎苛刻
这其实也是崔维星另一个明显性格特征的体现——对于细节有着近乎苛刻的要求。平时在公司，他会注意到大厅里的绿植掉下的叶子为什么没有被扫走，自动门掉色了为什么没被补好。
包括这次德邦上市前的庆祝酒会，一共要来多少客人，为此要准备多少酒水，他都要过问。
对于很多民营企业来说，一般老板的风格，就决定了这家公司的气质。在德邦物流，这种对细节的专注也体现在方方面面，典型的就是每一样东西都有它应该待的准确位置，比如小汽车。
在德邦物流总部，你基本只能看到两种颜色的汽车，黑色和白色。黑色的汽车要放在办公区域的前半部分，白色的汽车要放到后半部分，两种颜色的汽车不能混杂在一起。此外，所有的汽车都要摆放整齐，如果是横着摆放，那车头必须呈整齐的一条线，如果是竖着摆放，那车身就必须是一条线。
再比如在货场，叉车司机的脚不能放到叉车围栏以外，要做到这一点并不容易，因为叉车一般是倒着开的，司机的身体是冲着后面的，必须侧身扭头看着前面，这时候很多司机往往会很自然地将脚放到外面。
这样对服务和管理的苛求，也使德邦物流积累了不少高质量客户，收费自然也可以比同行高一些。
在公司内部的会议上，崔维星经常强调，价格从来都不是德邦的优势。“别人收五块，我们收七块，但是我们流程顺、服务好、响应快，然后客户都愿意来发我们，这样才是真的牛，这样公司才有未来。”
“咨询公司用不好是公司的错”
虽然在公司内部的管理上是一个“细节控”，但崔维星却舍得每年花大价钱聘请麦肯锡、埃森哲、IBM这样的咨询公司来给德邦“诊断”。
据说初为了请咨询公司，德邦先把上的咨询公司都研究了一遍，包括国内财经媒体对咨询公司的分类和排名，并详细计算了各大排行榜的分布规律，列出百分比寻找规律(例如各领域排名的公司，国外国内的占比等)，后将自己每年上亿元的咨询费中的80%都投给了麦肯锡和IBM。
在崔维星看来，咨询公司是一个很好的工具和武器，德邦人懂自己的行业和自己的企业，而咨询公司则有佳实践和案例。
“咨询公司也不见得个个都对物流行业很熟，不见得个个都是高手，但它们是个大金矿，也有极其的人才，所以，我们去找那些对行业比较理解，对的快递、物流有深刻体会的咨询公司、专家来合作。”崔维星告诉记者，“跟咨询公司合作不好是企业的错，不是咨询公司的错，咨询公司是工具，达不到目的不能找工具的责任，只能找自己的问题。”
目前，德邦已与十多家咨询公司合作开展咨询项目，合作领域涉及战略规划体系、人才资源管理、财务管理体系、供应链管理体系、流程与IT等。
与咨询公司的合作推行的是1+2合作模式，所有项目都要求公司的员工与咨询顾问团队合作完成，德邦的人与项目顾问的人数比为2：1，以通过项目合作来提升德邦自有人才的专业能力。而对于每一次咨询合作，德邦也会有专职团队反复论证合作的价值和贡献度，以及项目结束后的复盘，以实现效果的大化以及对风险的把控。
如今在德邦，做事先论证，已经成为了一种思维习惯。比如有一次，麦肯锡在为公司做战略咨询时提出，德邦应该转型做快递，之后，德邦请麦肯锡进行了三次分析，花了近三年的时间来论证。
先产生出373个候选业务领域清单，又根据物流行业发展趋势衍生机会分析，产生了12个候选业务领域清单，再根据可行性和吸引力，终产生了7个具发展潜力的新业务选项，快递是其中之一。
“公路运输市场的增速放缓，而快递市场则在爆发式增长，目前，我们传统的零担业务比如‘卡车航班’的增长还在10%左右，不过相比以前50%~60%的增速有所放缓，主要就是由于电商增长快，快递业务分走了零担部分业务。”崔维星如此阐述德邦终选择进入已经竞争激烈的快递业的原因。
2013年11月，德邦正式进入快递领域，为了与顺丰、三通一达等传统老牌快递公司错开竞争，德邦将其业务定位在“中国性价比高的大件快递”，业务主要针对货物重量3~30KG的物品。
此前，这一重量的货物，还是一般快递公司不愿意尝试的领域，不过，随着电商的发展红利逐渐渗透到家电、家具等大型物件市场，大件快递的需求也在逐渐增加，消费者在淘宝上买家具、家电，对门到门、时效的要求也越来越高。
尽管进入快递市场的时间算比较晚了，但崔维星选择切入的这一“细分市场”如今已经开始见效。根据德邦物流公布的招股说明书，公司2016年的营业收入超过170亿元，其中公路快运业务126亿元，占比74%，快递业务营收41亿元，占比24%，尽管公路运输业务仍占比更大，但快递业务已经扭亏为盈，而且是逐年增速快的业务。
学习华为PK顺丰
既然做快递了，经营模式又主要是直营，自然会有很多人拿德邦与顺丰比较，在上市前一天的庆祝酒会上，崔维星也毫不避讳地自己主动提起了顺丰。
“德邦物流要发展，要做快递，有个绕不过去的话题，就是如何跟顺丰竞争。”崔维星说，“其实我们也没有什么好的办法，只能一步一个脚印，脚踏实地。”
崔维星首先做的，是学习华为。他认为，华为是当今中国管理好的公司，但很多人学习华为学的都是表象，华为管理的核心其实是绩效考核，也就是“分钱机制”。
过去三年，德邦就一直在对标华为做绩效考核，从2015年以来连续推出了长期激励、考核变革、超利润分享、职级薪酬体系改革等一系列措施，核心是打破大锅饭和平均主义。
比如2016年推出的末位淘汰制，就是以业绩为基础开展个人绩效评价，“让好人拿到钱，差人清除出队伍”，并真正做到干部能上能下。
“学习华为就要贯彻淘汰制，干部每年要淘汰10%，这个说起来容易，能执行么？都是朋友、都是兄弟，甚至是叔叔、兄长、阿姨，一转身就淘汰了，回老家还能活吗？”崔维星对这几年公司淘汰制的执行和落地还比较满意，“我们严格按照流程办法去做，能够把差的人和好的人选出来，把好的人放在合适的岗位，差的人也能找到合适的岗位，还要做到淘汰的人只有自己知道，外人不知道，再找工作能找到个工资更高的工作。在绩效考核方面，我觉得华为可能做到90分了，德邦可能做到60分了，其余学习华为的公司，我没有见到做到50分的。”
这样的淘汰机制的落实，对德邦来说的确很不容易，因为公司的管理层基本是通过自主培养，并内部提拔而来。从2005年开始，德邦就在物流行业里率先启动校招，并为此设立了一套严格缜密的培训和选拔机制。
一个新人来到德邦，面对的就是像游戏打怪一样的通关任务(上升通道)，截至目前，德邦98.5%的管理干部来自于内部提拔，管理层的平均年龄只有27.5岁。比如德邦的其中一个轮值CEO韩永彦，就是在2007年通过校招进入德邦的，历经10次轮岗，辗转8个城市，从基层的统计员一直做到了目前的高级副总裁。
“德邦就是要用华为的管理办法，咨询公司的佳实践，加上德邦物流的企业文化、人力资源、创新力、凝聚力和向心力、创造力来和顺丰做差异化。”崔维星总结道，而对于未来的行业竞争格局，他也认为纯粹以运输货物重量作为业务类型划分的标准越来越模糊，国内物流快递行业的业务渗透和融合将是未来的大势所趋，德邦的定位也将是以物流为核心，零担、快递、整车与仓储供应链的综合供应商。
这其实也是顺丰们共同认可的行业发展趋势，并且切入的速度比德邦要快得多。与顺丰等看准就做，容许试错不同的是，崔维星还是更相信，阶段性的快一步慢一步，并不能决定胜负，关键是做企业的方向要对，此外就是要坚持不懈，第三则是要讲究方法。
这确实是一个长跑的思维方式。
“你知道我为什么喜欢长跑吗？”崔维星曾自问自答，“因为对于我来说，长跑赢的机会大。”
责任编辑：李坚 SF163
